Công ty thi công nội thất giảm 62% khoản vượt ngân sách và biết lãi lỗ từng công trình sau tám tháng

Một doanh nghiệp thi công nội thất có doanh thu 68,4 tỷ đồng vẫn phải đợi gần ba tuần sau nghiệm thu mới biết công trình lời hay lỗ. Khi ERP được tổ chức quanh BOQ, cam kết mua và dự báo chi phí hoàn thành, ban lãnh đạo đã chuyển từ nhìn số liệu quá khứ sang điều hành biên lợi nhuận ngay trong lúc thi công.

1. Bối cảnh: doanh thu tăng nhưng lợi nhuận ngày càng khó đoán

Nội Thất An Phú là tên gọi thay thế của một doanh nghiệp thiết kế và thi công nội thất tại Thành phố Hồ Chí Minh. Công ty có 85 nhân sự chính thức, khoảng 140 lao động và thầu phụ luân phiên, đồng thời vận hành từ 18 đến 22 công trình văn phòng, cửa hàng và căn hộ cao cấp. Doanh thu năm trước triển khai đạt 68,4 tỷ đồng. Quy mô hợp đồng phổ biến từ 1,2 đến 9 tỷ đồng, thời gian thực hiện từ sáu tuần đến sáu tháng.

Trên bề mặt, doanh nghiệp tăng trưởng tốt: số hợp đồng tăng 27%, khách hàng cũ tiếp tục giới thiệu dự án và đội thi công hiếm khi thiếu việc. Tuy nhiên, lợi nhuận không tăng tương ứng. Báo cáo kế toán cho thấy biên lợi nhuận gộp bình quân giảm từ 16,8% xuống 11,4% trong mười hai tháng. Có công trình báo giá dự kiến lãi 19% nhưng khi quyết toán chỉ còn 6%; cũng có công trình tưởng lỗ lại phát hiện một phần vật tư đã được xuất nhầm mã dự án.

Hệ thống quản lý khi đó là tổ hợp của nhiều tệp Excel. Bộ phận dự toán giữ BOQ và đơn giá; mua hàng giữ bảng hỏi giá; kho ghi phiếu xuất; chỉ huy trưởng gửi ảnh chứng từ qua nhóm trò chuyện; kế toán nhập hóa đơn theo nhà cung cấp. Mỗi bên đều có số liệu nhưng không có một cấu trúc chung để trả lời câu hỏi quan trọng nhất: nếu hoàn tất công trình với các cam kết hiện tại, doanh nghiệp sẽ còn bao nhiêu lợi nhuận?

Dấu hiệu báo động xuất hiện ở công trình văn phòng Riverside, hợp đồng 7,8 tỷ đồng, thời gian thi công 92 ngày. Ngân sách gốc là 6,38 tỷ đồng và biên gộp kế hoạch 18,2%. Đến tuần thứ chín, báo cáo tại cuộc họp vẫn cho biết chi phí mới đạt 71% ngân sách. Ba tuần sau, khi hóa đơn vật tư và khối lượng thầu phụ về đủ, chi phí thực tế đã vượt ngân sách 816 triệu đồng. Ban giám đốc không có đủ thời gian để điều chỉnh trước khi nghiệm thu.

2. Vấn đề thật không nằm ở phần mềm kế toán

Nhóm dự án ban đầu cho rằng chỉ cần lấy dữ liệu kế toán nhanh hơn. Sau hai tuần đối chiếu, đội triển khai xác định nguyên nhân sâu hơn: công ty chỉ ghi nhận chi phí khi chứng từ đến kế toán, trong khi quyết định làm phát sinh chi phí đã xảy ra từ nhiều tuần trước. Một đơn đặt đá trị giá 320 triệu đồng đã là nghĩa vụ chi phí ngay khi được duyệt, dù hóa đơn chưa về. Nếu chỉ nhìn sổ kế toán, người quản lý luôn thấy ngân sách còn dư giả tạo.

BOQ cũng không được quản lý theo phiên bản. Dự toán bán hàng, BOQ ký hợp đồng, BOQ thi công và BOQ sau phát sinh thường nằm ở bốn tệp khác nhau. Khi khách hàng thay đổi vật liệu, nhóm thiết kế cập nhật bản vẽ, chỉ huy trưởng triển khai ngay để giữ tiến độ, còn bộ phận hợp đồng mất vài ngày lập phụ lục. Chi phí đã phát sinh nhưng doanh thu bổ sung chưa được xác nhận. Khoảng chênh này làm biên lợi nhuận bị bào mòn mà không ai sở hữu đầy đủ trách nhiệm.

Trong mẫu 1.246 dòng chi phí của sáu công trình, 14,2% không có mã công trình hoặc gắn sai hạng mục; 21% yêu cầu mua hàng không tham chiếu dòng BOQ; 37 phiếu xuất kho dùng mô tả tự do nên không ghép được với mã vật tư dự toán. Riêng nhóm phát sinh hiện trường, 61% được phê duyệt qua tin nhắn và không có trường lý do, ảnh hưởng ngân sách hay nguồn thu bù đắp.

Cuối cùng, cách đánh giá hiệu quả tạo ra hành vi sai. Chỉ huy trưởng được thúc đẩy hoàn thành đúng ngày nhưng không nhìn thấy ngân sách còn lại. Mua hàng được đánh giá theo mức giảm giá đơn vị nhưng không chịu trách nhiệm về số lượng mua dư. Dự toán hoàn tất khi hợp đồng ký, trong khi bài toán giá thành tiếp tục thay đổi suốt quá trình thi công. Không có KPI chung về lợi nhuận dự báo nên mỗi bộ phận tối ưu một phần việc riêng.

3. Thiết kế giải pháp: lấy công trình và BOQ làm xương sống

Doanh nghiệp thống nhất không triển khai ERP theo danh sách phòng ban. Đơn vị quản trị trung tâm là công trình; dưới công trình là phiên bản BOQ, gói công việc, dòng ngân sách và mã vật tư. Mọi yêu cầu mua, đơn hàng, xuất kho, khối lượng thầu phụ, chấm công và chi phí chung đều bắt buộc mang mã công trình. Với vật tư trực tiếp, giao dịch còn phải tham chiếu hạng mục BOQ hoặc gói ngân sách.

Ngân sách được chia thành ba lớp. Lớp thứ nhất là ngân sách gốc được khóa sau khi ban giám đốc duyệt. Lớp thứ hai là ngân sách điều chỉnh, chỉ thay đổi khi có quyết định chính thức và lưu toàn bộ lịch sử. Lớp thứ ba là dự báo hoàn thành, cập nhật mỗi tuần dựa trên chi phí đã ghi nhận, đơn mua đã cam kết, khối lượng còn lại và rủi ro. Nhờ vậy, hệ thống không sửa quá khứ để làm đẹp số liệu mà cho thấy rõ chênh lệch hình thành ở đâu.

Chi phí được nhìn theo bốn trạng thái: dự kiến trong BOQ, đã yêu cầu, đã cam kết bằng đơn mua hoặc hợp đồng thầu phụ, và đã hạch toán. Báo cáo điều hành dùng tổng chi phí đã cam kết cộng dự báo phần còn lại, không chờ hóa đơn. Khi một yêu cầu mua khiến hạng mục vượt ngưỡng 3%, hệ thống cảnh báo; vượt 7% thì phải có giám đốc dự án phê duyệt và ghi nguồn bù đắp.

Phát sinh khách hàng được tổ chức thành quy trình riêng. Nhân sự hiện trường tạo yêu cầu thay đổi, đính kèm ảnh hoặc bản vẽ, ước lượng chi phí và ảnh hưởng tiến độ. Bộ phận dự toán lập giá bán, khách hàng xác nhận, sau đó hệ thống mới cập nhật dự báo doanh thu và ngân sách. Trường hợp cần thi công khẩn cấp vẫn được phép đi tiếp, nhưng phải mang trạng thái “rủi ro doanh thu” để ban lãnh đạo nhìn thấy thay vì biến mất trong nhóm trò chuyện.

4. Triển khai tám tháng và những va vấp thực tế

Giai đoạn đầu kéo dài sáu tuần, tập trung làm sạch mã vật tư, cấu trúc BOQ và danh mục công trình. Đội triển khai không cố chuẩn hóa toàn bộ 8.400 mô tả vật tư cũ. Họ chọn 1.760 mã có giao dịch trong mười hai tháng, gom các biến thể trùng nhau và bổ sung thuộc tính kích thước, màu, thương hiệu, đơn vị mua, đơn vị sử dụng. Quyết định giới hạn phạm vi giúp dự án tránh sa lầy trong việc làm sạch dữ liệu không còn giá trị.

Va vấp đầu tiên đến từ đội dự toán. Họ lo rằng đưa BOQ lên hệ thống sẽ làm chậm tốc độ báo giá và mất sự linh hoạt của Excel. Giải pháp không phải cấm Excel mà là quy định điểm kiểm soát: dự toán vẫn có thể tính toán ở công cụ quen thuộc, nhưng phiên bản được duyệt phải nhập theo mẫu chuẩn và khóa mã. Sau ba vòng thử, thời gian nhập BOQ 600 dòng giảm từ gần một ngày xuống 95 phút nhờ mẫu ánh xạ.

Va vấp thứ hai nằm ở hiện trường. Chỉ huy trưởng không muốn nhập nhiều trường trên điện thoại giữa lúc xử lý công việc. Nhóm dự án rút biểu mẫu yêu cầu mua từ 17 xuống còn 7 trường bắt buộc, cho phép chụp ảnh và đọc mã công trình bằng mã QR. Những dữ liệu kế toán như tài khoản hay thuế suất được bổ sung ở bước sau. Tỷ lệ yêu cầu mua được tạo trực tiếp trên hệ thống tăng từ 46% trong tháng đầu lên 93% ở tháng thứ tư.

Va vấp thứ ba là thời điểm ghi nhận khối lượng thầu phụ. Trước đây đội thi công chỉ gửi bảng tổng hợp cuối tháng, khiến dự báo chi phí dao động lớn. Công ty chuyển sang xác nhận khối lượng hằng tuần theo khu vực và hạng mục, dù hóa đơn vẫn nhận theo kỳ. ERP ghi nhận chi phí dồn tích quản trị để dự báo, còn kế toán tài chính xử lý chứng từ theo quy định. Hai lớp số liệu có quy tắc đối chiếu rõ ràng nên không còn tranh luận vì dùng chung một con số cho hai mục đích khác nhau.

Va vấp cuối cùng là tâm lý ngại phơi bày sai lệch. Tuần đầu, dashboard đỏ ở nhiều hạng mục khiến một số quản lý muốn nâng ngân sách gốc. Ban giám đốc giữ nguyên nguyên tắc: không dùng ERP để truy lỗi cá nhân trong ba tháng đầu; dữ liệu sai lệch được dùng để sửa quy trình. Chỉ khi quy tắc ổn định, KPI mới gắn với trách nhiệm. Cách tiếp cận này giúp các nhóm báo sớm rủi ro thay vì giấu đến cuối dự án.

Từ tháng thứ năm, cuộc họp công trình thay đổi hoàn toàn. Thay vì từng phòng ban trình bày bảng riêng, cả nhóm xem một màn hình gồm doanh thu hợp đồng, phát sinh chờ duyệt, ngân sách gốc, chi phí cam kết, dự báo hoàn thành và biên lợi nhuận. Mỗi chênh lệch lớn phải có người phụ trách, nguyên nhân, hành động và hạn xử lý. Cuộc họp giảm từ trung bình 145 phút xuống 68 phút nhưng số vấn đề được đóng đúng hạn tăng rõ rệt.

5. Kết quả đo được sau tám tháng

Phép đo được thực hiện trên mười hai công trình có quy mô và loại hình tương đương trước và sau khi vận hành ổn định. Tỷ lệ khoản chi vượt ngân sách giảm từ 18,6% xuống 7,1%, tương đương giảm 62%. Quan trọng hơn, 84% sai lệch được phát hiện trước khi phát hành đơn mua hoặc xác nhận khối lượng, thay vì chỉ xuất hiện khi kế toán nhận hóa đơn.

Thời gian chốt báo cáo lãi lỗ công trình giảm từ 18 ngày sau kỳ báo cáo xuống còn 2 ngày. Dữ liệu không mã công trình giảm từ 14,2% xuống 1,8%. Biên lợi nhuận gộp bình quân của nhóm công trình theo dõi tăng từ 11,4% lên 15,9%. Mức tăng không chỉ đến từ ép giá nhà cung cấp mà chủ yếu từ giảm mua dư, thu hồi phát sinh khách hàng và phát hiện sớm khối lượng thầu phụ vượt kế hoạch.

Ở công trình Riverside giai đoạn hai, hệ thống phát hiện gói vách kính có dự báo vượt 126 triệu đồng ngay khi đơn mua nháp được tạo. Nhóm dự án rà lại và thấy bản vẽ thay đổi nhưng phụ lục doanh thu chưa lập. Trong bốn ngày, công ty chốt được 98 triệu đồng doanh thu bổ sung và thay phương án thi công để tiết kiệm 21 triệu đồng. Nếu xử lý theo cách cũ, chênh lệch này chỉ xuất hiện sau khi công trình gần kết thúc.

6. Bài học quản trị dành cho doanh nghiệp thi công nội thất

Bài học thứ nhất là không đồng nhất chi phí kế toán với chi phí quản trị. Để bảo vệ lợi nhuận, lãnh đạo cần nhìn cả nghĩa vụ đã cam kết và chi phí dự báo, không chỉ hóa đơn đã hạch toán. Một đơn mua chưa giao hàng vẫn có thể làm ngân sách vượt trần; một khối lượng thầu phụ đã xác nhận phải xuất hiện trong dự báo dù chứng từ tài chính chưa hoàn tất.

Bài học thứ hai là BOQ chỉ có giá trị khi nối được với giao dịch thực tế. Một BOQ đẹp nhưng không liên kết với yêu cầu mua, xuất kho, nhân công và phát sinh chỉ là tài liệu báo giá. Doanh nghiệp nên chọn mức chi tiết đủ để kiểm soát quyết định, tránh biến hệ thống thành nơi nhập lại từng chiếc vít. Hạng mục có giá trị lớn hoặc biến động cao cần theo dõi sâu hơn vật tư tiêu chuẩn có rủi ro thấp.

Bài học thứ ba là phải giữ ngân sách gốc. Nếu cứ sửa ngân sách cho bằng thực tế, doanh nghiệp mất khả năng học từ sai lệch. Phiên bản điều chỉnh cần tồn tại song song, có lý do, người duyệt và thời điểm hiệu lực. Lịch sử này giúp biết sai số đến từ khảo sát, bóc tách, giá mua, hao hụt, năng suất hay thay đổi của khách hàng.

Bài học thứ tư là thiết kế thao tác theo bối cảnh hiện trường. Biểu mẫu dài sẽ bị bỏ qua, cho dù quy trình trên giấy hoàn hảo. Dữ liệu nên được thu tại nguồn bằng vài trường thật sự cần thiết, ảnh, mã QR và danh sách chọn sẵn. Bộ phận văn phòng có thể làm giàu dữ liệu sau, nhưng không được tạo thêm một vòng nhập lại độc lập.

Bài học thứ năm là dashboard phải dẫn đến hành động. Mỗi cảnh báo cần trả lời ai chịu trách nhiệm, phải làm gì và khi nào hoàn tất. Chỉ số màu đỏ không có quy trình xử lý sẽ nhanh chóng trở thành cảnh nền. Tại An Phú, cuộc họp tuần chỉ theo dõi mười chênh lệch lớn nhất và các hành động quá hạn, nhờ đó đội ngũ tập trung vào điểm có ảnh hưởng thật đến lợi nhuận.

Kết luận

Trường hợp của An Phú cho thấy vấn đề “không biết công trình lời hay lỗ” không được giải quyết bằng một báo cáo đẹp ở cuối tháng. Doanh nghiệp phải nối BOQ, ngân sách, mua hàng, kho, thầu phụ, phát sinh và kế toán trong cùng một cấu trúc công trình. Khi chi phí cam kết xuất hiện sớm và mọi thay đổi có dấu vết, lợi nhuận trở thành chỉ số có thể điều hành thay vì kết quả chỉ biết sau nghiệm thu.

ERP thành công không phải vì công ty nhập được nhiều dữ liệu hơn. Thành công nằm ở việc người quản lý nhìn thấy một sai lệch đủ sớm để còn lựa chọn: thương lượng lại với khách hàng, đổi phương án thi công, điều chỉnh nhà cung cấp hoặc dừng một khoản mua chưa cần thiết. Đó là lúc dữ liệu chuyển thành năng lực bảo vệ biên lợi nhuận của doanh nghiệp thi công nội thất.